Pembangunan organisasi - amalan menyokong matlamat organisasi melalui perancangan strategik, peningkatan proses dan kepimpinan - sering memerlukan campur tangan oleh seseorang di luar organisasi, iaitu perunding pembangunan organisasi. Sebagai perunding OD, kepercayaan pelanggan anda terhadap keupayaan anda adalah halangan pertama untuk mendapatkan organisasi di landasan ke sasarannya. Untuk melaksanakan langkah-langkah anda untuk mencapai kejayaan, anda mungkin perlu memberi cadangan kepada klien untuk campur tangan OD. Cadangan yang berkesan menilai struktur organisasi, menghasilkan pelan kerja dan menganggarkan kos untuk mencapai matlamat campur tangan OD.
Kepimpinan Quiz
Sebelum anda dapat menyediakan draf proposal intervensi pembangunan organisasi, penting bagi anda memahami cabaran atau masalah syarikat. Untuk melakukan ini, anda mungkin perlu bertanya beberapa soalan yang sukar atau mempunyai perbualan yang sukar dengan kepimpinan organisasi. Sediakan senarai soalan sebelum anda berunding dengan kepimpinan. Semasa mesyuarat, minta pelanggan anda memberi keutamaan kepada isu-isu mereka, seperti mengenal pasti tiga isu utama yang tidak dapat diselesaikan yang menghalang mereka dari kejayaan organisasi. Apabila anda merumuskan penilaian pelanggan anda, nyatakan semula isu-isu dalam kata-kata anda untuk memastikan anda memahami dengan jelas cabaran organisasi.
Menilai Organisasi
Langkah asas dalam membangunkan cadangan campur tangan pembangunan organisasi adalah untuk merekabentuk penilaian organisasi. Pasti, anda mempunyai maklumat yang anda dapatkan dari respons klien anda kepada soalan anda, tetapi campur tangan memerlukan lebih daripada persepsi pengurusan tentang apa yang perlu diperbaiki. Organisasi biasanya melibatkan perunding untuk mencari objektif dalam keadaan mereka. Dalam cadangan anda, terangkan bagaimana anda berniat untuk menjalankan penilaian organisasi. Sebagai contoh, anda boleh mencadangkan temubual kualitatif, kaji selidik dalam talian rahsia, kumpulan tumpuan atau pertemuan secara langsung dengan kakitangan dan penyelia.
Dig Deeper
Organisasi sering menyedari bahawa masalah mereka berpunca dari kekurangan latihan, yang mungkin benar, terutama syarikat yang mengalami tahap perniagaan biasa seperti pertumbuhan atau penurunan. Mengendalikan penilaian keperluan latihan harus menjadi sebahagian daripada cadangan, tetapi anda harus dapat memberi alasan mengapa anda percaya syarikat memerlukan latihan untuk staf atau kepemimpinannya. Salah satu cara untuk membenarkan ini dalam cadangan anda adalah untuk menerangkan kepakaran anda dalam mengenal pasti kawasan sasaran untuk penambahbaikan atau menunjukkan prestasi masa lalu anda dalam campur tangan yang berjaya. Walau bagaimanapun, batasan keterangan anda terhadap prestasi lalu kepada satu contoh. Tumpukan kepada apa yang diperlukan oleh organisasi semasa dan bukan pencapaian profesional anda.
Deliverables and Outcomes
Sebelum tanda-tanda klien anda pada garis putus-putus, dia akan ingin tahu apa yang anda ingin hasilkan - hasil dan hasilnya. Semasa persidangan anda dengan kepimpinan, anda sepatutnya telah bertanya soalan mengenai kejayaan apa yang berlaku untuk mereka dan apa hasil yang diinginkan untuk campur tangan OD. Gunakan peluru untuk melabel tiga hingga lima hasil, jadi apabila anda bersedia untuk menilai keberkesanan campur tangan anda dan menjalankan aktiviti pengurusan kualiti, anda akan mempunyai mata rujukan yang lebih mudah daripada jika anda menggunakan naratif dengan penerangan yang jelas mengenai hasil.
Anggaran kos
Jika anda satu-satunya perunding yang bekerja pada projek ini, pelanggan mungkin sudah selesa dengan kepakaran profesional anda dan kadar jam anda. Tetapi jika anda adalah sebahagian daripada pasukan yang mengambil campurtangan pembangunan organisasi, berikan keterangan untuk setiap kategori buruh. Sebagai contoh, tulis penerangan ringkas tentang kakitangan sokongan pentadbiran anda, perunding junior dan eksekutif yang akan membantu anda dengan projek itu. Untuk setiap kategori buruh, senaraikan kadar jam dan anggaran bilangan jam setiap orang akan bekerja. Di samping itu, termasuk kos langsung, seperti alat penilaian dan percetakan untuk bahan latihan; butirkan kos perjalanan secara berasingan. Kirakan jumlah dan baki anggaran kos anda dari naratif mengenai apa yang diperlukan oleh kerja.
