Konflik berfungsi boleh menjadi baik untuk organisasi. Ia menggalakkan pertukaran idea yang sihat, membersihkan udara dan menggalakkan pemikiran kreatif dan membuat keputusan yang bijak. Pemimpin harus membina konflik dalam proses membuat keputusan, kata Michael Roberto, profesor pengurusan di Bryant University di Rhode Island dan bekas profesor Harvard Business School. Ada sesetengah syarikat bangga dengan budaya mereka, dan gagasan konflik adalah ancaman kepada mereka. Tetapi perkara yang baik berlaku apabila menentang pandangan pergi ke kepala. Pemimpin progresif tahu bagaimana untuk menghasilkan konflik berfungsi dalam pasukan apabila diperlukan.
Memimpin melalui teladan. Seorang pemimpin yang ingin menimbulkan pendapat yang menentang menggalakkan dan memberi ganjaran kepada tingkah laku. Dia proaktif dalam bercakap dengan - dan mendengar - orang lain yang mungkin tidak bersetuju dengannya. Apabila dia bertemu dengan pandangan yang berbeza, dia menganggap kebaikan dan keburukan hujah itu. Beliau juga menggalakkan dialog di sekitar sudut pandangan yang berbeza.
Berikan penyokong syaitan semasa proses membuat keputusan. Kenal pasti satu orang di dalam pasukan yang akan mendorong kumpulan itu ke arah yang berbeza. Cabaran dia untuk terus mempersoalkan pemikiran. Kenapa kita buat begitu? Siapa yang akan membantah? Apa yang boleh kita dapati? Bagaimana jika ia tidak berfungsi? Benarkan orang lain membantu syaitan dalam peranannya. Mengakui apabila penyokong setan anda telah melakukan pekerjaan yang baik untuk mendapatkan ahli pasukan untuk benar-benar berfikir melalui implikasi keputusan mereka. Ini harus menjadi peranan berputar supaya setiap orang mempunyai peluang.
Mainkan reaksi pesaing. Bahagikan pasukan ke dalam tiga kumpulan. Tanya Kumpulan A untuk memainkan peranan pesaing. Kumpulan B mewakili syarikat anda. Dan Kumpulan C adalah koleksi perunding luar. Sekarang mulakan perbincangan dengan bertanya soalan kritikal, seperti: "Bagaimana keputusan ini mengubah landskap kompetitif?" Ahli Kumpulan A membincangkan persoalan ini di antara mereka sendiri seolah-olah mereka adalah pesaing utama dan telah memperoleh pengetahuan ini melalui pengintipan. Kumpulan B membincangkan keputusan dan kesannya. Kumpulan C beredar di kalangan kumpulan lain untuk mengumpulkan mata dari setiap kumpulan. Benarkan perbincangan berjalan selama sekurang-kurangnya 10 minit. Minta Kumpulan C melaporkan pemerhatian dan perbincangannya melalui penemuannya manakala dua lagi kumpulan mendengar. Sekarang buka perbincangan ke seluruh pasukan dan rekod cadangan atau tindak lanjut.
Ulangi permainan peranan, kali ini menyerahkan Kumpulan A untuk memainkan pelanggan, Kumpulan B menjadi pelabur dan Kumpulan C menjadi perunding. Kumpulan A dan B, pihak berkepentingan, bincangkan bagaimana keputusan mempengaruhi mereka. Anda boleh meningkatkan keberkesanan latihan ini dengan memutar peranan. Sekiranya perlu, ulangi pemangku kepentingan atau usaha pesaing semasa anda bergerak ke dalam pelaksanaan keputusan baru. Walaupun anda tidak mahu menggalakkan kebimbangan, anda ingin menggalakkan pertumbuhan berterusan dan pertukaran data dan maklumat baru.
Melibatkan penaung. Apabila anda menubuhkan pasukan tugas dan jawatankuasa khas, masukkan individu yang mungkin negatif. Intinya bukan untuk memberi ganjaran, tetapi untuk melatih tingkah laku baru. Naysayers tidak akan mematuhi secara senyap dengan status quo. Gunakan penyalahguna untuk menemui masalah yang berpotensi dengan pelan dan, yang lebih penting, untuk menghasilkan penyelesaian. Dengan berbuat demikian, anda juga akan membuat sokongan dan keputusan yang lebih berdaya maju untuk jangka masa panjang.
Petua
-
Mengakui bahawa lebih daripada satu orang boleh menjadi benar. Ini mewujudkan sikap yang lebih kondusif untuk konflik yang baik. Belajar menggunakan bahasa yang menggalakkan komunikasi terbuka semasa anda bekerja melalui konflik. Komen pertama anda kepada penyisihan mungkin, sebagai contoh, "Tolong ceritakan lebih lanjut."
Amaran
Menghapuskan hujah-hujah itu harus didasarkan pada fakta. Tujuan konflik berfungsi bukan untuk menunda keputusan membuat keputusan selama-lamanya. Pemimpin yang baik mungkin perlu campur tangan dalam kumpulan yang ditangkap dalam kitaran pertemuan yang tidak berkesudahan dan konflik tidak berfungsi.
