Analisis Nilai Yang Diperolehi (EVA) adalah alat yang paling disukai dan kontroversial untuk pengurusan projek yang menyediakan ukuran objektif prestasi projek dari segi skop (tugas), jadual (masa) dan belanjawan (kos). Penyokong mendakwa EVA mengukur berapa banyak masa dan wang yang dianggarkan untuk projek "diperolehi." Pengkritiknya mengatakan EVA boleh menyalahgunakan status projek benar dalam jadual atau perbelanjaan.
Analisis Nilai Pendapatan
EVA menggunakan jadual dan bajet yang dirancang bersama dengan apa yang sebenarnya berlaku untuk membangunkan tiga nilai yang menunjukkan kesihatan relatif projek. Nilai-nilai ini adalah: Nilai Rancang (PV), yang merupakan anggaran tugas yang perlu dilaksanakan; Nilai Diperoleh (EV), yang merupakan jumlah kos yang dianggarkan bagi tugas lengkap; dan Kos sebenar (AC), yang merupakan jumlah perbelanjaan terkini.
Contoh: Anggaran projek ialah $ 100,000. Enam puluh peratus daripada tugasan harus lengkap, jadi PV adalah $ 60.000. Hanya 50 peratus tugasan yang sebenarnya selesai, menjadikan EV $ 50,000. AC ialah $ 65,000.
Variasi EVA
EVA mengira dua varians: variance cost (CV) = EV - AC, dan jadual varians (SV) = EV - PV.
Menggunakan nilai dalam Bahagian 1, CV adalah tolak $ 15,000. Ia telah menelan kos $ 65,000 untuk menyelesaikan $ 50,000 kerja yang dirancang. SV adalah minus $ 10,000. Projek ini berada di belakang jadual kerja bernilai $ 10,000.
Indeks EVA
Dua indeks menunjukkan prestasi projek. Indeks prestasi kos (CPI) = EV / AC. Jadual indeks prestasi (SPI) = EV / PV. Menggunakan data dalam Bahagian 1 dan 2, CPI adalah 0.77 dan SPI adalah 0.83.
Jika indeks bersamaan dengan satu, projek itu mengikut jadual / pada anggaran; kurang daripada satu, projek itu berada di belakang jadual / over budget; dan lebih besar daripada satu, projek itu lebih awal daripada jadual / di bawah bajet.
Isu IHP
Sekali projek telah selesai / di bawah bajet, IHP tetap pada dasarnya sama untuk baki projek, kecuali EV atau AC berubah dengan ketara. IHP bergantung kepada AC untuk ketepatan. Jika AC tidak termasuk semua kos dan pembayaran yang sesuai, IHP boleh tidak dapat dipercayai.
Isu SPI
EVA tidak dapat memberitahu tugas kritikal dari tugas tidak kritikal. SPI boleh mengelirukan apabila tugas tidak kritikal yang terdahulu membayangi tugas kritis di belakang jadual. SPI boleh menunjukkan projek yang lebih sihat daripada realiti sebenar.
Kenapa Tidak EVA?
Pengurus projek memberikan banyak sebab untuk tidak menggunakan EVA, termasuk perbelanjaan untuk melaksanakan, memerlukan perisian EVA, melibatkan banyak orang lain di banyak jabatan, mendedahkan lebih banyak maklumat daripada yang diinginkan dan terlalu rumit.
Sekiranya skop projek, jadual atau belanjawan tidak jelas, matlamat dan hasilnya adalah tidak jelas, Struktur Perincian Kerja (WBS) tidak lengkap, sistem pengumpulan AC tidak melaporkan kos tepat pada masanya, pengurusan menimbulkan pengaruh yang tidak wajar atau gangguan, atau waktu untuk data persediaan yang betul tidak tersedia, EVA mungkin membuang masa.
