Lean adalah metodologi peningkatan berterusan, disesuaikan daripada Sistem Pengeluaran Toyota. Ia melibatkan pekerja di semua peringkat, pekerja garis terutamanya, dalam mengenal pasti dan menghapuskan sisa dalam semua bentuknya. Apa yang tersisa adalah kerja tambah nilai yang memuaskan pelanggan. Ia juga membebaskan kapasiti berlebihan, membolehkan lebih banyak pekerjaan dan keuntungan yang lebih tinggi. Lean adalah metodologi yang berterusan, kerana bentuk baru pembaziran timbul secara berterusan. Organisasi ini sentiasa dapat bertambah baik.
Tentukan Aliran Nilai
Lean mentakrifkan aliran nilai, laluan langsung untuk memuaskan pelanggan. Dalam persekitaran pengeluaran (sebagai contoh, pengilang kereta), aliran nilai termasuk lantai kedai di mana produk itu dihasilkan, di lebuh raya kerana kereta dihantar, pengedar di mana kereta dipaparkan, dan penghantaran kepada pelanggan. Ia juga termasuk fungsi jualan dan perkhidmatan.
Kenalpasti Sisa
Melibatkan pekerja di semua peringkat yang bekerja di aliran nilai, termasuk pekerja dari penghantaran masuk, pengeluaran, penghantaran keluar, logistik dan penjualan, dalam mengenal pasti sampah sepanjang aliran nilai itu. Ini dikenali sebagai kaizen, istilah Jepun.
Lean mengiktiraf tujuh bentuk buangan umum: kelebihan pengeluaran, penantian, inventori, kelebihan pengolahan, gerakan, pengangkutan dan kecacatan.
Seorang pekerja pengeluaran yang menunggu idly ketika stesen kerja "hulu" merontak untuk menyelesaikan tugasnya dapat mengenal pasti pembaziran menunggu. Seorang pekerja pengeluaran lain yang melihat bahawa stesen kerja "hiliran" berada di lantai lain kilang dapat mengenal pasti gerakan terbuang. Jurutera jaminan kualiti atau wakil perkhidmatan pelanggan boleh mengenal pasti pembaziran kecacatan.
Projek satu masa ini adalah kaizen berskala besar. Kaizen biasanya lebih fokus dan menargetkan beberapa pekerja dalam fungsi atau jabatan tertentu, menargetkan peluang tertentu untuk penambahbaikan; tetapi, kaizen besar-besaran ini akan membiasakan pekerja dengan idea itu.
Lean Off the Value Stream
Laksanakan kaizens dari aliran nilai, dalam bidang seperti kafeteria syarikat, keselamatan, penyelenggaraan dan perakaunan. Melakukannya memperlakukan organisasi sebagai pelanggan dan memacu kos menjalankan perniagaan, dan seterusnya, kos barang yang dijual. Ini akhirnya melayani pelanggan juga.
Satu matlamat ramping adalah untuk memperbaiki pesanan tunai. Dengan bertindak balas dengan cepat kepada pesanan pelanggan, dan memberikan dengan cepat dan tanpa cacat, sebuah syarikat menyedari keuntungan dengan lebih cepat. Perakaunan boleh meningkatkan pesanan dari segi tunai dengan peningkatan masa dan buruh seperti penyampaian notis dan invois automatik.
Automate
Aksiom lean yang popular adalah "peraturan, bukan alat," yang bermaksud bahawa jawapan kepuasan pelanggan bukan teknologi, tetapi penghakiman manusia dan kepintaran. Aksiom kedua adalah "gerudi, bayi, gerudi," yang bermaksud untuk seorang pekerja untuk melakukan apa-apa tugas tetapi dalam kimpalan kecekapan terasnya untuk seorang tukang las, memandu untuk pemandu-mungkin satu sisa.
Aksioma ini agak bertentangan; pekerja pengeluaran yang mengisi kertas kerja tidak menghasilkan. Ini adalah sisa, apabila kertas kerja itu boleh dibuat secara automatik.
Syarikat-syarikat seperti Boeing, Ford dan Toyota adalah penyokong kuat tanpa lemak, tetapi juga penyokong kuat penangkapan data automatik. Boeing menggunakan pengenalan frekuensi radio di kilang pengeluarannya yang besar di Seattle, Washington, untuk mengotomatisasi penangkapan data dan mengesan bahagian, membebaskan pekerja untuk menghasilkan.
Melaksanakan Media Sosial
Pertubuhan-pertubuhan lean berjuang dengan memperbaiki sistem secara keseluruhan; satu jabatan, atau satu loji di syarikat multinasional, boleh membuat perbaikan yang tidak ada jabatan atau tumbuhan lain.
Toyota pada mulanya menggunakan borang A3 (dinamakan untuk saiz kertas yang digunakan di Jepun), yang merupakan idea bertulis untuk penambahbaikan. Ini boleh mencetuskan kaizen, atau pengurus hanya boleh meluluskan perubahan itu.
Siemens USA mengambil pendekatan yang agak berbeza, dengan membolehkan para pekerjanya untuk blog secara dalaman. Oleh itu, pekerja yang menemui kawasan penambahbaikan berkongsi dengan serta-merta dengan pekerja Siemens di Jerman. Ini tidak sembuh; sebagai seorang pekerja Siemens diperhatikan, pengurusan "fikir ia hebat. Beliau berkongsi pengetahuan khususnya dengan seorang pekerja di mana saja di syarikat yang dapat memanfaatkannya. "Microsoft juga mencipta" Akademi Mudah Alih "nya, yang menyediakan alat dan sumber untuk pekerja untuk membuat podcast dan berkongsi idea secara keseluruhannya. "Ia adalah pendekatan yang jauh lebih baik untuk berkongsi pengetahuan daripada menunggu mesyuarat berjadual atau menghabiskan berjam-jam mencari intranet syarikat untuk e-mel, benang perbincangan atau dokumen," tulis penulis "Transparansi Taktikal."
