Apabila menjadi perlu untuk mengubah sesuatu dalam organisasi, ada perlawanan alami terhadap perubahan dan rintangan ini membawa kepada konflik antara pendukung untuk perubahan dan mereka yang menentang. Bagaimana perubahan ditangani bergantung kepada banyak faktor termasuk jenis organisasi dan kepentingan perubahan. Sekiranya perubahan diperlukan untuk mengekalkan kewangan organisasi pada tahap yang boleh dikendalikan, kelewatan perubahan boleh menjadi bencana. John P. Kotter dan Leonard A. Schlesinger adalah pakar dalam pengurusan organisasi dan mereka mengenal pasti enam pendekatan untuk berubah.
Berkomunikasi dengan ahli-ahli organisasi matlamat untuk perubahan yang diperlukan. Terangkan masalah yang mungkin berlaku jika perubahan ditolak. Pendekatan pertama yang disenaraikan oleh Kotter dan Schlesinger adalah pendekatan Pendidikan dan Komunikasi. Apabila perubahan dilaksanakan dengan kekurangan komunikasi dari pemimpin organisasi, tentangan rintangan dengan tegas melainkan para ahli menyedari apa yang dipertaruhkan. Penting untuk mendidik dan berkomunikasi sebelum melaksanakan perubahan.
Minta idea. Sekali ahli-ahli organisasi telah diberitahu masalahnya melalui pendidikan dan komunikasi, meminta mereka untuk mengambil bahagian dalam perubahan dan melibatkan mereka dalam proses itu dapat berfungsi untuk meretas perlawanan terhadap perubahan tersebut. Pendekatan kedua disebut Penyertaan dan Penglibatan. Jika ahli merasakan bahawa mereka adalah sebahagian daripada perubahan, mereka lebih cenderung untuk menyokong walaupun perubahan yang paling radikal. Berikan aktiviti atau pekerjaan kepada beberapa ahli dan minta mereka melaporkan secara terperinci mengenai kemajuan.
Sediakan pengurusan untuk menyokong keputusan para pemimpin, sementara pada masa yang sama terbuka kepada kebimbangan para pekerja. Pendekatan ketiga ini dikenali sebagai Fasilitasi dan Sokongan. Pengurusan boleh membantu memudahkan perubahan melalui sesi latihan khas pada masa organisasi.
Berunding dengan mereka yang merasakan kesan buruk dari perubahan. Kadang-kadang perubahan mungkin memerlukan beberapa ahli kehilangan sesuatu. Jika ahli-ahli telah menerima komunikasi dan diminta untuk input, kadang-kadang rundingan untuk berdagang kesan yang tidak diingini sebagai hasil daripada perubahan untuk kesan yang lebih diingini boleh menyebabkan anggota enggan menyerah. Pendekatan ini dipanggil pendekatan Rundingan dan Perjanjian. Ini adalah yang terakhir daripada pilihan "bagus" untuk mendekati perubahan.
Menggabungkan penyertaan mereka yang paling tahan terhadap perubahan. Pendekatan ini disebut Manipulation and Co-optation. Pengurusan memanggil para perintang untuk menjadi sebahagian daripada kumpulan perancangan pengurusan perubahan semata-mata demi penampilan. Resistor ini diberi peranan simbolik tetapi tidak penting dalam proses perubahan. Ini hanya dilakukan apabila perintang tidak mempunyai keupayaan untuk mencipta ketahanan tambahan atau lebih lanjut dalam usaha perubahan.
Memerintahkan penyertaan para perintang. Ini adalah pendekatan yang dipanggil Eksplisit dan Implit Paksaan. Ia digunakan apabila kelajuan perubahan adalah sangat penting. Contoh utama ini adalah ketika Lee Iacocca mengendalikan Chrysler sebagai CEO. Kesatuan telah mengancam untuk menyerang sementara syarikat itu menuju kemuflisan. Kerana kontrak kesatuan bermakna pekerja akan menerima pakej pemecatan, Chrysler tertutup masih akan berhutang untuk membayarnya. Iacocca berdiri di hadapan semua pekerja dan memberitahu mereka bahawa dia mempunyai beratus-ratus pekerjaan yang tersedia pada $ 14 per jam. Beliau juga berkata beliau tidak mempunyai peluang pekerjaan lebih daripada itu dan menegaskan bahawa dia akan menutup syarikat itu dan muflis. Dia kemudian memberitahu mereka bahawa gaji beliau untuk tahun itu adalah satu dolar. Perubahan itu tidak ditolak, dan dia berjaya menyelamatkan Chrysler daripada muflis.
