Bayangkan perniagaan anda berkembang dengan pesat - begitu cepat, sebenarnya, anda membuat keputusan untuk pergi antarabangsa. Mewujudkan saluran runcit, kemudahan perkilangan atau rakan kongsi pengedaran di luar negara membuka perniagaan anda ke pasaran baru, sumber baru dan saluran baru untuk keuntungan.
Walau bagaimanapun, bagi sumber manusia, ia memberikan cabaran-cabaran tertentu. Bagaimanakah anda mengendalikan operasi syarikat di luar negara? Bagaimana anda menguruskannya? Satu pilihan adalah untuk menghidupkan operasi ke pengurus hos negara menggunakan sistem kakitangan yang dikenali sebagai pendekatan polikentrik. Selesai dengan betul, model polikentrik dapat membantu anda mengurangkan kos dan bertindak balas terhadap budaya tempatan.
Petua
-
Walaupun begitu lebih murah dan lebih berjaya untuk menggunakan pengurus tempatan berbanding dengan pegawai dagang dari negara asal, pendekatan polikentrik mempunyai kecenderungan untuk mengasingkan anak syarikat dari ibu pejabat syarikat, dan pengurus menghadapi siling kaca yang tidak dapat pecah.
Kitaran Kehidupan Firma Antarabangsa
Katakanlah sebuah syarikat di Amerika Syarikat ingin memperoleh kilang di Argentina. Kerana perniagaan ini mengambil langkah awal yang tentatif ke Amerika Selatan, ia akan mula bekerja dengan wakil dari luar perniagaan untuk meluaskan lokasi dan pasaran baru. Wakil-wakil ini, yang mungkin rakan kongsi atau perunding perniagaan, biasanya terletak di negara tuan rumah dan memahami negara itu. Sumber manusia tidak lagi membentangkan isu di sebelah nondomestic.
Pada satu ketika, perniagaan membuka operasi sendiri di luar negara. Kini, ia mula menggunakan pendekatan etnosentrik, di mana syarikat mengisi jawatan pentingnya dengan pengurus dari A.S. yang berpindah ke negara tuan rumah - Argentina, dalam contoh ini. Ibu pejabat itu tetap di A.S., dan perniagaan itu tidak akan membawa pekerja Argentina ke ibu pejabatnya.
Bergerak Menuju Pendekatan Polycentric
Apabila perniagaan itu ditubuhkan di negara tuan rumah, ia mungkin memilih untuk beralih kepada rakyat Argentina untuk menguruskan syarikat subsidiari. Ini dikenali sebagai pendekatan polikentrik kepada kakitangan. Pengurus tempatan akan menjalankan subsidiari sementara warga A.S. terus mengawasi operasi global dari ibu pejabat negara. Idea ini adalah untuk mengurangkan kos dan membantu perniagaan bertindak balas terhadap budaya tempatan.
Akhir sekali, perniagaan sepenuhnya global akan mencari orang yang terbaik untuk pekerjaan di seluruh organisasi antarabangsa, tanpa mengira negara asal mereka. Dengan yang benar pendekatan geosentris, pekerja A.S. dan Argentina akan mempunyai pekerjaan yang sama di tempat kerja di anak syarikat Argentina dan ibu pejabat A.S.. Dasar ini menarik dari perspektif terbaik menggunakan kemahiran, tetapi ia tidak selalu praktikal.
Mengapa Perniagaan Memilih Pendekatan Polycentric?
Perniagaan memilih pendekatan polikentrik untuk dua sebab: ia lebih murah dan lebih berjaya untuk menggunakan pengurus setempat daripada kepada pegawai asing dari negara asal. Kakitangan tempatan dibayar pada kadar tempatan, yang mengurangkan gaji jika subsidiari terletak di rantau dengan skala gaji yang lebih rendah berbanding dengan syarikat induk. Selain itu, tiada pakej penempatan semula, yang boleh menyelamatkan syarikat itu beribu-ribu ringgit jika pengurus rumah di negara itu tidak perlu terlalu terinspirasi untuk berpindah ke luar negara.
Lebih penting lagi, terdapat kadar kegagalan yang tinggi apabila pengurus A.S. diminta untuk pindah ke luar negara. Penyelidikan menunjukkan bahawa tiga perempat daripada semua perusahaan multinasional A.S. yang menggunakan pendekatan etnosentrik kadar kegagalan sebanyak 10 peratus atau lebih, dan perniagaan semakin sukar untuk merekrut kakitangan untuk penyiaran asing.
Apakah Alasan Kegagalan Pegawai Dagang?
Sebab utama kegagalan ekspatriat ialah:
- Pengurus tidak boleh menyesuaikan diri dengan budaya negara baru.
- Pasangan atau anak pengurus tidak boleh menyesuaikan diri dengan negara baru. Sebagai contoh, kanak-kanak tidak suka sekolah baru mereka atau pasangan itu mengalami bahaya kerjaya.
- Masalah keluarga lain berlaku, seperti pembahagian keluarga jika anak-anak dihantar ke sekolah berasrama semasa tugasan di luar negara.
- Persekitaran kerja adalah berbeza daripada apa yang digunakan oleh pengurus, dan masalah ini diburukkan lagi oleh halangan bahasa dan rangkaian sokongan terhad.
- Pengurus meremehkan cabaran yang dihadapi dengan tanggungjawab luar negara yang besar.
Terdapat banyak implikasi kegagalan ekspatriat, dan kos memilih dan melatih pengurus gantian sering menjadi puncak gunung es. Organisasi dapat mengalami gangguan besar ketika pengurus meninggalkan, menyebabkan produktivitas menurun, hubungan pelanggan menjadi lemah dan semangat untuk kecelakaan. Dengan beberapa anggaran, penggantian ekspatriat yang gagal dapat menelan kos antara $ 40,000 hingga $ 1 juta per pengurus.
Dengan latar belakang ini, anda dapat melihat mengapa model polikentrik biasanya pilihan yang lebih murah dan lebih berjaya.
Siling Kaca untuk Pengurus
Walaupun pendekatan polikentrik mempunyai manfaat dari segi kos dan umur panjang, bagi pengurus sendiri, ia boleh mengalami kelemahan yang ketara. Pertama adalah isu berduri mobiliti kerjaya. Sekiranya pengurus tempatan secara berkesan dirantai kepada operasi negara tuan rumah, bagaimanakah dia dapat memperoleh pengalaman asing? Pendekatan polikentrik membataskan pergerakan antara negara asal dan negara tuan rumah. Oleh itu, ia menjadi mustahil bagi seorang pengurus tempatan untuk maju melangkaui jawatan kanan di anak syarikatnya sendiri.
Sekiranya pengurus anak-anak dan eksekutif berasa gelisah tentang siling kaca, anda mendapat masalah. Kadar perolehan yang tinggi dan semangat yang rendah adalah akibat semula jadi dari mobiliti kerjaya yang terhad.
Mengasingkan Ibu Pejabat dari Anak Perusahaan Asing
Oleh kerana pengurus tempatan lebih mampu memahami pasaran tempatan, pendekatan polikentrik adalah cara yang baik untuk mengurangkan bahaya myopia budaya. Myopia berlaku apabila syarikat gagal memahami perbezaan budaya yang memerlukan pendekatan yang berbeza untuk pemasaran dan operasi di negara tuan rumah. Mengekalkan pengurusan polikentrik tempatan bermakna terdapat halangan bahasa yang lebih sedikit dan membolehkan multinasional membangun hubungan budaya yang kuat di negara tuan rumah.
Sisi flip adalah bahawa pengurus negara-host pada dasarnya dibiarkan untuk melakukan perkara mereka sendiri.Jurang dapat dibentuk antara negara tuan rumah dan pengurus ibu bapa, sehingga sukar bagi staf ibu pejabat untuk berkomunikasi secara efektif dengan pihak berkepentingan negara-negara atau membuat keputusan strategik.
Apabila ia datang kepada integrasi, pendekatan polikentrik biasanya lebih teruk daripada pendekatan etnosentrik. Apabila pengurus di negara asal mengambil posting asing, mereka membawa kebudayaan dan dasar ibu pejabat mereka. Pengurus-pengurus ini mempunyai peluang yang lebih baik untuk menjajarkan subsidiari dengan kepentingan ibu pejabat daripada pengurus yang tidak pernah tinggal atau bekerja di negara asal.
Tidak konsisten dalam membuat keputusan atau pelaporan
Tidak kira model kakitangan yang digunakan, syarikat biasanya akan mengambil dasar operasi dari syarikat induk dan menyesuaikannya sehingga mereka lebih sesuai dengan keperluan anak syarikat. Ini memastikan konsistensi merentas anak-anak syarikat.
Dengan dasar polikentrik, skala ekonomi, yang perlu diperolehi sebagai anak syarikat mengikuti resipi yang sama, hilang. Mungkin terdapat ketidaksesuaian dalam pelaporan struktur di pelbagai subsidiari.
Terdapat juga risiko bahawa kakitangan tempatan akan berlepas dari tempat bermain mereka sendiri. Sebagai contoh, mereka mungkin membuat piawaian pengambilan dan promosi mereka sendiri yang berat sebelah ke arah rujukan rujukan pengurus tuan rumah. Katakanlah HQ panas pada persamaan jantina dan berusaha untuk mewakili wanita di semua peringkat organisasi, sehingga pengurusan kanan. Dasar ini boleh dilaksanakan dengan baik di Amerika Syarikat, tetapi negara-negara seperti India secara sejarah telah bergelut dengan kepelbagaian dan piawai inklusi kerana bias yang tertanam dalam budaya negara.
Terdapat risiko bahawa konflik akan timbul antara anak syarikat dan syarikat induk kerana proses pemikiran yang berbeza.
