Reorganisasi mungkin perlu untuk mencerminkan perubahan model perniagaan atau keadaan ekonomi, tetapi mereka boleh mengganggu kedua-dua kakitangan dan pelanggan tanpa perancangan dan pelaksanaan yang sepatutnya. Membangunkan rancangan strategik untuk penyusunan semula jabatan memerlukan komunikasi sepanjang proses. Apabila rancangan akhirnya diturunkan, ada yang mungkin tidak menyukai keputusannya, tetapi tidak ada yang sepatutnya merasa dibutakan oleh mereka.
Beritahu pimpinan kanan anda bahawa anda mempertimbangkan penyusunan semula jabatan untuk mencerminkan perubahan keadaan pasaran. Mewujudkan sekumpulan individu utama di dalam syarikat untuk berkhidmat sebagai pasukan analisis dan perancangan untuk memikirkan keperluan perniagaan di sekitar jabatan dan bagaimana ia perlu dilihat apabila penstrukturan semula selesai.
Bercakap kepada pelanggan utama dan pengguna produk dan perkhidmatan jabatan anda untuk mengetahui jangkaan mereka untuk jabatan anda. Ini boleh menjadi pelanggan dalaman, pelanggan luaran atau kedua-duanya, bergantung kepada keadaan. Tentukan apa masalah yang mereka ada dengan kualiti, jabatan dan respons jabatan anda.
Kenal pasti sebab-sebab penstrukturan semula dan bagaimana perubahan ini akan menambah nilai kepada jabatan dan perniagaan. Dikatakan semula ini kepada misi jabatan dan kenyataan misi dan nilai syarikat. Semasa anda terus membuat perancangan, pastikan perubahan membawa jabatan anda di sepanjang laluan ini.
Menganalisis proses semasa jabatan anda. Bandingkan dengan misi organisasi dan proses teras berasingan daripada yang ditiru di tempat lain dalam perniagaan atau yang menengah untuk menyelesaikan objektif jabatan. Kenal pasti jurang antara prestasi sebenar dan yang dikehendaki. Tentukan bagaimana struktur sedia ada membolehkan atau menghalang prestasi dan kepuasan pelanggan.
Proses reka bentuk semula untuk membantu menentukan laluan terbaik untuk mewujudkan struktur jabatan yang lebih cekap. Semakan ini harus meningkatkan kepuasan pelanggan dan pihak berkepentingan dan meningkatkan kecekapan. Mengurangkan kos juga mungkin menjadi sebahagian daripada objektif ini, tetapi pertimbangkannya berhubung dengan reka bentuk semula proses. Pengurangan tenaga kerja yang membolehkan keupayaan anda untuk menjalankan proses yang diperlukan tidak akan membantu jabatan anda berjaya.
Tentukan di mana struktur organisasi perlu diubah. Jawatan baru mungkin perlu diwujudkan atau kedudukan semasa mungkin memerlukan peranan dan harapan mereka dijelaskan. Menilai sama ada kakitangan semasa anda mempunyai kemahiran dan keupayaan untuk memenuhi peranan dan keperluan baru. Sekiranya tidak, anda perlu membangunkan pelan latihan untuk mendapatkannya untuk mempercepatkan atau membuat pekerja baru untuk mengisi pelanggaran tersebut.
Rancang strategi pelaksanaan anda. Membangunkan kerangka waktu apabila struktur baru ini akan dipasang. Jelaskan siapa yang dalam struktur jabatan baru mempunyai kuasa membuat keputusan. Tulis carta organisasi baru dan keterangan kedudukan untuk menjelaskan kepada kakitangan anda tentang jangkaan mereka. Sekiranya anda memerlukan kakitangan tambahan, gunakan keterangan kedudukan tersebut untuk membantu membawa anda ke arah yang betul.
Terlibat dengan jabatan sumber manusia anda untuk merancang peralihan. Tentukan sama ada terdapat kedudukan di tempat lain di syarikat itu untuk yang dibuat berlebihan oleh penyusunan semula jabatan. Sekiranya penstrukturan semula akan menyebabkan pemberhentian, ikuti prosedur yang ditetapkan untuk memastikan tidak ada penampilan berat sebelah dalam keputusan.
Berkomunikasi dengan pekerja. Kakitangan anda mungkin akan melihat penyusunan semula sebagai cara mengurangkan jumlah pekerja, jadi pekerja mungkin skeptis terhadap penyusunan semula. Dengan mengekalkan mereka dalam gelung, kedua-dua anda mengurangkan pengaruh kilang khabar angin dan memberi mereka keyakinan bahawa ada rencana di tempat selain daripada hanya mengurangkan jumlah kepala jabatan.
