Analisis Gap adalah alat yang berguna untuk membantu organisasi supaya fokus pada gambaran besar. Dengan mengenal pasti di mana syarikat sedang berdiri dan di mana ia mahu menjadi, ia menjadi lebih mudah untuk mengasingkan kaedah dan strategi yang akan mencapai tahap prestasi yang diingini.
Definisi praktikal
Konsep analisis jurang adalah sangat mudah. Malah, ramai orang menggunakan beberapa bentuk analisis jurang setiap hari. Sebaik sahaja seseorang berkata, "Saya mahu kehilangan 10 pound," dia melakukan analisis jurang di kepalanya, kerana dia telah mengenal pasti berat badannya sekarang dan apa yang dia inginkan beratnya.
Manfaat analisis gap adalah, dengan mengenal pasti jurang, lebih mudah untuk membentuk pelan tindakan untuk mengurangkan jurang itu. Mengambil contoh penurunan berat badan, strategi akan dibangunkan untuk kehilangan 10 paun yang tidak diingini (iaitu, gabungan diet dan senaman yang menghasilkan defisit kalori).
Maklumat yang diperlukan
Untuk dapat melakukan analisis jurang dengan tepat, terdapat beberapa prasyarat untuk diingat. Pertama, orang atau orang yang terlibat dalam melaksanakan analisis jurang (penganalisis) perlu mempunyai kefahaman objektif tentang isu-isu yang perlu ditangani. Sebahagian daripada pemahaman ini akan memahami maklumat yang relevan. Kedua, penganalisis juga perlu mengetahui aset sebenar yang ada. Aset ini mungkin sumber maklumat, profil syarikat, dasar dan prosedur, kewangan, dan banyak lagi. Akhir sekali, penganalisis mesti memahami halangan dan cabaran yang dihadapi dalam mencapai pencapaian matlamat.
Penggunaan analisis jurang
Bagaimanapun, tiga model sangat penting - model McKinsey 7-S, model kasual Burke-Litwin dan Nadler dan lain-lain. Model kesesuaian organisasi Tushman.
Model McKinsey 7-S
Model McKinsey 7-S dinamakan untuk firma perunding dengan nama yang sama. Model ini pada asasnya merupakan rangka untuk melakukan analisis jurang. Model 7-S menggariskan tujuh kumpulan: Strategi, Struktur, Sistem, Gaya, Kakitangan, Nilai Bersama dan Kemahiran.
Penganalisis hanya memasangkan dalam keadaan semasa dan keadaan yang dikehendaki bagi setiap kumpulan. Walaupun kumpulan itu jelas dan kesederhanaannya agak bagus, kumpulan itu juga sangat bersepadu. Masalah dengan integrasi yang tinggi ialah dengan segera apabila aspek yang paling kecil berubah, semuanya berubah. Perubahan ini boleh berlaku dengan cara yang agak tidak dijangka kerana kumpulannya sangat berpusatkan orang. Bila-bila masa elemen manusia adalah titik penentu, harapkan definisi berikutnya menjadi dinamik.
Akibatnya, rangka kerja ini tidak sesuai dengan semua perniagaan. Model 7-S berfungsi paling baik dalam persekitaran seperti pembuatan kerana terdapat sejumlah besar orang dalam tenaga buruh dan fakta ini membantu untuk mengurangkan turun naik, kerana ia akan menjejaskan analisis.
Model kasual Burke-Litwin
Model Burke-Litwin, yang dicipta oleh W. Warner Burke dan George H. Litwin, adalah model prestasi organisasi dan perubahan. Model ini memberi tumpuan khusus kepada pengurusan perubahan. Pembolehubah dibahagikan kepada dua kumpulan - faktor transformasi dan faktor transaksi.
Faktor transformasi termasuk persekitaran, kepimpinan, budaya organisasi dan strategi. Faktor dikatakan transformasi apabila perubahan faktor itu akan mengubah operasi organisasi dalam beberapa cara asas. Faktor-faktor ini adalah sukar untuk berubah kerana mereka terikat kepada sistem kepercayaan tentang bagaimana syarikat harus dijalankan; Perubahan pada amnya adalah hasil daripada faktor luaran.
Faktor transaksi disebutkan demikian kerana ia merupakan urus niaga harian perniagaan. Peningkatan faktor-faktor ini dapat dilihat dalam inisiatif peningkatan kualiti dan inisiatif kecekapan, contohnya.
Masalah utama dengan model Burke-Litwin adalah bahawa tidak ada aliran jelas dari satu pemboleh ubah yang lain. Akibatnya, syarikat mungkin dapat menentukan faktor transformasi dan transaksionalnya, tetapi ini tidak semestinya memperbaiki keadaan.
Model kesenjangan organisasi Nadler dan Tushman
Model ini adalah alat analisis yang paling popular. Ia mudah dilaksanakan dan difahami. Model yang dikembangkan oleh David A. Nadler dan Michael L. Tushman, melihat proses perniagaan itu sendiri dan membahagikan proses tersebut kepada tiga kumpulan berbeza - Input, Transformasi dan Output.
Input termasuk persekitaran perniagaan yang beroperasi, sumber yang dimilikinya (baik berwujud dan tidak ketara) dan budaya syarikat. Transformasi termasuk sistem yang ada, orang dan tugas. Pada asasnya, transformasi termasuk apa sahaja yang mengubah input kepada output. Output boleh berlaku di peringkat sistem, kumpulan atau individu.
Dalam menggunakan model Nadler dan Tushman, ingat bahawa model itu dinamik; ia akan, dan mesti berubah dari masa ke masa. Juga, kongruen, atau sesuai, antara komponen yang berbeza adalah mengapa syarikat melakukan seperti itu, jadi berhati-hati untuk mengenal pasti bagaimana faktor-faktor yang saling bersesuaian. Semakin baiknya, semakin baik prestasi syarikat. Model ini bertindak sebagai rangka kerja untuk membantu penganalisis menyelaraskan pelbagai faktor syarikat untuk bertindak balas dengan berkesan terhadap persekitaran luaran dan keadaan dalaman.
